Quando é seguro para uma empresa diminuir o ritmo quando se trata de melhorar a experiência do cliente? Essa é uma pergunta que ouvimos muito em Delighted. Você deve continuar investindo na experiência do cliente se os clientes estiverem satisfeitos com a experiência atual? É comum que uma empresa crie uma experiência exclusiva, ganhe tração inicial em seu mercado e, em seguida, mude sua energia do aprimoramento dessa experiência para o dimensionamento e a geração de eficiências. Afinal de contas, por que investir no aumento da qualidade da experiência do cliente se o seu NPS já é 10 pontos mais alto do que o da concorrência?
Embora seja importante saber em que ponto você se encontra contra sua concorrência, advertimos contra deixar que os concorrentes definam seu investimento na experiência do cliente. É sempre melhor comparar com você mesmo e aproveitar continuamente as oportunidades para aumentar a qualidade de sua experiência com o cliente. Dito de outra forma, você deve estar concentrado em melhorar sua experiência para se proteger contra futuros concorrentes que podem ainda não existir, mas que quase certamente surgirão no futuro.
Há sempre um apetite por uma experiência melhor - seja ela uma experiência de serviço, uma experiência de qualidade, ou uma experiência de produto. Por causa disso, as melhores experiências hoje serão as apostas de mesa amanhã. Quando um nível de experiência do cliente se tornar a norma, as pessoas procurarão por experiências mais novas e de maior qualidade. E os clientes mais exigentes - aqueles dispostos a pagar um prêmio por uma experiência melhor - são os primeiros a procurar pastos mais verdes.
Isto abre a porta para a concorrência.
Esta é a junção crítica - quando uma experiência começa a atingir a normalidade e a estagnação - onde novos atores entram numa indústria. Eles descascam os primeiros adotantes, deixando os clientes menos dispostos a pagar por experiências diferenciadas. O operador estabelecido é forçado a se ajustar a sua nova realidade de receitas e lucros mais baixos, cortando custos e cantos. Isto aumenta ainda mais a distância entre a experiência antiga e a nova, mais desejável.
As cafeterias são um grande exemplo deste fenômeno. A Starbucks percebeu que havia uma oportunidade de criar uma experiência muito melhor em torno do ritual diário do café. Eles criaram uma experiência que recriou a atmosfera e as sofisticadas seleções de bebidas dos cafés italianos. Eles foram capazes de roubar o segmento mais valioso do mercado de consumo de café, proporcionando uma experiência pela qual as pessoas estavam ansiosas para pagar um prêmio. Mas com o tempo, à medida que a Starbucks foi se tornando cada vez mais onipresente, sua experiência principal com o café estagnou. Como resultado, os mesmos primeiros adeptos da experiência da Starbucks estavam prontos para algo novo.
Entrar nas torrefações/lojas artesanais.
Empresas como a Blue Bottle, Stumptown, e muitas outras, pegaram onde a Starbucks parou. Elas começaram a cortejar os exigentes consumidores de café para os quais a Starbucks não é mais atraente, oferecendo uma atmosfera ainda melhor, baristas mais habilidosos e café de maior qualidade - muitas vezes usando grãos ultra frescos torrados internamente. Por exemplo, a Blue Bottle investiu muito na qualidade de seu café, e nunca vende grãos (fermentados ou ensacados) que tenham mais de 2 dias a partir da data de torra.
Outro exemplo de indústria é a de fast food. Em um mercado dominado pela McDonalds, Burger King e Taco Bell, empresas como Chipotle, Sweetgreen, Lyfe Kitchen e outras, reconheceram uma oportunidade para algo melhor do que a fast food tradicional, mas menos formal do que os restaurantes tradicionais "sit down". Eles começaram a cortar a fatia de mercado dos restaurantes de fast-food atraindo clientes que querem comida de maior qualidade, uma atmosfera mais acolhedora e escolhas de cardápio mais saudáveis - e eles estão dispostos a pagar por isso.
A indústria automobilística nos Estados Unidos mudou drasticamente durante a década de 1980. Os concorrentes japoneses Honda e Toyota começaram a ganhar quota de mercado em um ambiente onde os clientes procuravam veículos de maior qualidade (sem mencionar os menores e menos caros) - o tipo de veículos que a GM, Ford e Chrysler estavam mal equipados para produzir. As montadoras americanas foram lentas a responder e consequentemente perderam participação de mercado ano após ano. As montadoras americanas passaram de quase 80% de participação de mercado no final da década de 1970 para 45% de participação de mercado até 2010. A Honda e a Toyota elevaram a fasquia da qualidade a tal ponto que foram capazes de alavancar seu sucesso inicial em carros pequenos para carros maiores e SUVs ao longo do tempo - os segmentos mais lucrativos e de maior volume do mercado.
O apetite por melhores experiências é insaciável. Há sempre clientes que pagarão por uma experiência melhor. É esta busca constante pelo melhor que proporciona uma base para a existência e o crescimento de novas empresas. Por definição, existem novas empresas porque elas fornecem uma experiência que seus clientes não podem obter em outro lugar. Ao decidir quando sua experiência é "boa o suficiente", é importante lembrar que para permanecer relevante a longo prazo, você precisará investir na melhoria de sua experiência.
O melhor café de carrinho de café em 1970 não é nada parecido com o que se pode beber hoje em dia na Blue Bottle. O cheeseburger do McDonalds em 2000 não melhorou muito em nada, mas os sabores se tornaram mais sofisticados. E o Ford mais vendido em 1980 seria um fracasso completo se fosse lançado hoje. Os clientes sempre exigirão melhores experiências, e encontrarão as empresas que podem fornecê-las. Para manter o foco relevante na melhoria contínua de sua própria experiência, para que os clientes continuem a escolhê-lo em sua busca pelo melhor.
