Este artículo ha sido escrito por Benjamin Granger, Director de Servicios de Asesoramiento EX y Profesor Adjunto del Instituto Qualtrics XM.
Las encuestas internas son una de las formas más eficaces de conocer las actitudes, creencias y sentimientos de los empleados.
Por eso es fundamental comprender la estructura de una encuesta impactante y cómo recrearla para su organización.
Encuestas de empleados relacionales o transaccionales
Antes de adentrarnos en la anatomía de una encuesta, analicemos la diferencia clave entre dos tipos de encuestas: relacionales y transaccionales.
- Las encuestas relacionales miden las actitudes relativamente estables de una persona con respecto a su trabajo, la organización y aspectos específicos de su trabajo (es decir, su relación con el jefe, el salario y las prestaciones, y las oportunidades de crecimiento profesional).
- Las encuestas transaccionales miden la percepción de las personas sobre interacciones específicas que tienen en el trabajo (por ejemplo, realizar un curso de formación, solicitar un puesto interno o enviar un ticket informático).
Recomendamos empezar con una encuesta simple y relacional (como una encuesta eNPS ), para las organizaciones nuevas en la realización de encuestas.
Una vez que la organización se acostumbra a realizar encuestas, debería ampliar gradualmente su programa de gestión de la experiencia del empleado (EX ) y comenzar a realizar encuestas transaccionales en momentos significativos de la trayectoria del empleado, comenzando por las experiencias más intensivas en recursos e impacto, como la contratación y la incorporación.
3 consejos para encuestar eficazmente a sus empleados
Independientemente de si una encuesta es relacional o transaccional, las encuestas organizativas tienen una anatomía similar y contienen tres componentes principales: una métrica de resultados, elementos impulsores y preguntas abiertas.
1. Anclar la encuesta en una métrica de resultados
Todas las encuestas de empleados deben incluir al menos un indicador de resultados.
Una métrica de resultados es una medida global de la experiencia del empleado y debe comunicar si la experiencia que está midiendo fue buena o mala.
Por ejemplo, en una encuesta de compromiso relacional, la métrica de resultado sería el compromiso de los empleados. En una encuesta transaccional posterior a la incorporación, la métrica de resultados podría ser una calificación general de la satisfacción de los empleados con la experiencia de incorporación.
2. Adoptar medidas en función de los comentarios con elementos impulsores
Es muy común que las organizaciones se centren excesivamente en las métricas de resultados. De hecho, algunas organizaciones realizan encuestas que sólo incluyen métricas de resultados. En nuestra opinión, esto es un error.
El objetivo último de cualquier encuesta para empleados debe ser tomar medidas en función de los comentarios recibidos. Por ello, el componente más importante de cualquier encuesta son los elementos conductores.
Loselementos impuls ores miden aspectos específicos de la experiencia de los empleados que la han llevado a ser buena o mala. Los impulsores le indican por qué los empleados se sienten como lo hacen y qué pueden hacer la organización y sus líderes para mejorar esas experiencias.
En una encuesta sobre el compromiso de los empleados, algunos impulsores pueden aparecer como preguntas de la encuesta:
- "Tengo la autoridad que necesito para hacer mi trabajo" Conductor: Autoridad y poder
- "Tengo acceso a los recursos (por ejemplo, materiales, equipos, tecnología, etc.) que necesito para hacer mi trabajo con eficacia". Conductor: Recursos
- "Puedo compartir mis opiniones abiertamente sin temor a represalias" Conductor: Seguridad psicológica
En el caso de las encuestas transaccionales que buscan la opinión de los candidatos o de los nuevos empleados, por ejemplo, los impulsores incluirían aspectos específicos de la experiencia, como la puntualidad, la calidad y la frecuencia de la comunicación, y la sencillez de los sistemas utilizados.
3. Deje que los empleados expresen cómo se sienten con preguntas abiertas
El último consejo para encuestar eficazmente a su organización es formular preguntas abiertas.
Laspreguntas abiertas son mediciones de información adicional que los empleados deciden proporcionar sobre su experiencia. Estos ítems capturan información valiosa que la organización no puede recoger a través de los ítems estándar de la encuesta.
Hay varias razones por las que las preguntas abiertas son importantes.
- En primer lugar, son excelentes para obtener sugerencias específicas del público sobre cómo arreglar o mejorar una experiencia.
- Las preguntas abiertas también son eficaces para tratar de identificar los aspectos de la experiencia que la organización no pensó o consideró.
- Y por último, las preguntas abiertas dan a los empleados la oportunidad de dirigir la conversación.
En una encuesta sobre el compromiso de los empleados, por ejemplo, algunas preguntas abiertas efectivas pueden incluir:
- En el caso de los encuestados que respondan negativamente a un determinado elemento del conductor, diga: "Lamentamos que se sienta así y nos comprometemos a mejorar su experiencia. ¿Qué podríamos hacer mejor?"
- You can also ask for more detailed feedback – “Can you share any specific suggestions for how we can improve your experience working at <company name>?”
Piénsalo de esta manera: en cualquier buena relación interpersonal que tengas con otra persona, la comunicación va en ambos sentidos, ¿verdad? A veces tú diriges la conversación y a veces la otra persona la dirige.
Lo mismo ocurre con la relación entre los empleados y la organización. Es fundamental que dejemos que los empleados dirijan la conversación, ya que las conversaciones unilaterales no son buenas para las relaciones a largo plazo.
Conclusión:
En cierto modo, las encuestas son como las cuotas de los gimnasios: hay que "presentarse" y actuar para ver los resultados.
Aunque las métricas de resultados suelen ser en lo que se centran las partes interesadas de alto nivel, los componentes más importantes de cualquier encuesta son los impulsores y las preguntas abiertas, porque le indican exactamente lo que puede mejorar y sobre lo que puede actuar.
Sobre Benjamin Granger
Benjamin Granger, Ph.D., XMP, es el Director de Servicios de Asesoramiento EX y Profesor Adjunto de Qualtrics. Tiene más de una década de experiencia en la creación de programas de gestión de la experiencia (XM) en todo el mundo y lidera las iniciativas de investigación dentro del Instituto Qualtrics XM.
Acerca del Instituto XM
El Instituto de Gestión de la Experiencia (XM) es la rama de investigación y liderazgo de pensamiento de Qualtrics. El XMI es responsable de desarrollar un liderazgo de pensamiento práctico en torno a la disciplina de XM y de construir una comunidad global de profesionales de XM.
