¿Cuándo es seguro que una empresa deje de pisar el acelerador cuando se trata de mejorar la experiencia del cliente? Esta es una pregunta que escuchamos mucho en Delighted. ¿Debe seguir invirtiendo en la experiencia del cliente si sus clientes están satisfechos con la experiencia actual? Es habitual que una empresa cree una experiencia única, consiga una tracción temprana en su mercado y, a continuación, desvíe su energía de la mejora de esa experiencia a la ampliación y el aumento de la eficiencia. Después de todo, ¿para qué invertir en mejorar la calidad de la experiencia del cliente si su NPS ya es 10 puntos superior al de la competencia?
Aunque es importante saber cuál es su posición frente a la competencia, no debemos dejar que ésta defina su inversión en la experiencia del cliente. Siempre es mejor compararse con uno mismo y aprovechar continuamente las oportunidades para aumentar la calidad de la experiencia del cliente. Dicho de otro modo, debería centrarse en mejorar su experiencia para protegerse de futuros competidores que quizá aún no existan, pero que casi seguro surgirán en el futuro.
Siempre hay ganas de mejorar la experiencia, ya sea de servicio, de calidad o de producto. Por eso, las mejores experiencias de hoy serán lo más importante mañana. Una vez que un nivel de experiencia del cliente se convierta en la norma, la gente buscará experiencias más nuevas y de mayor calidad. Y los clientes más exigentes -los que están dispuestos a pagar una prima por una experiencia mejor- son los primeros en buscar pastos más verdes.
Esto abre la puerta a la competencia.
Esta es la coyuntura crítica -cuando una experiencia empieza a alcanzar la normalidad y se estanca- en la que los nuevos actores entran en una industria. Se deshacen de los primeros adoptantes, dejando a los clientes menos dispuestos a pagar por experiencias diferenciadas. El titular se ve obligado a ajustarse a su nueva realidad de menores ingresos y beneficios, recortando costes y esquinas. Esto amplía aún más la brecha entre la antigua experiencia y la nueva, más deseable.
Las cafeterías son un gran ejemplo de este fenómeno. Starbucks se dio cuenta de que había una oportunidad de crear una experiencia mucho mejor en torno al ritual diario del café. Crearon una experiencia que recreaba el ambiente y la sofisticada selección de bebidas de los cafés italianos. Fueron capaces de robar el segmento más valioso del mercado de consumo de café, proporcionando una experiencia por la que la gente estaba dispuesta a pagar una prima. Pero con el tiempo, a medida que Starbucks se hacía más y más omnipresente, su experiencia principal de café se estancó. Como resultado, los primeros usuarios de la experiencia Starbucks estaban listos para algo nuevo.
Entra en los tostadores/tiendas artesanales.
Empresas como Blue Bottle, Stumptown y muchas otras han tomado el relevo de Starbucks. Han empezado a cortejar a los bebedores de café más exigentes para los que Starbucks ya no es atractivo, ofreciendo un ambiente aún mejor, baristas más cualificados y café de mayor calidad, a menudo con granos muy frescos tostados en la propia empresa. Por ejemplo, Blue Bottle ha invertido mucho en la calidad de su café, y nunca vende granos (preparados o embolsados) que tengan más de dos días desde la fecha de tueste.
Otro ejemplo de industria es la de la comida rápida. En un mercado dominado por McDonalds, Burger King y Taco Bell, empresas como Chipotle, Sweetgreen, Lyfe Kitchen y otras han reconocido la oportunidad de ofrecer algo mejor que la comida rápida tradicional, pero menos formal que los restaurantes tradicionales. Han empezado a recortar la cuota de mercado de los restaurantes de comida rápida atrayendo a clientes que quieren comida de mayor calidad, un ambiente más acogedor y opciones de menú más saludables, y están dispuestos a pagar por ello.
La industria del automóvil en Estados Unidos cambió radicalmente durante la década de 1980. Los competidores japoneses, Honda y Toyota, empezaron a ganar cuota de mercado en un entorno en el que los clientes buscaban vehículos de mayor calidad (por no decir más pequeños y menos caros), el tipo de vehículos que GM, Ford y Chrysler no estaban preparados para producir. Los fabricantes de automóviles estadounidenses tardaron en responder y, en consecuencia, perdieron cuota de mercado año tras año. Los fabricantes de automóviles estadounidenses pasaron de una cuota de mercado de casi el 80% a finales de la década de 1970 al 45% en 2010. Honda y Toyota elevaron el listón de la calidad hasta tal punto que, con el tiempo, fueron capaces de aprovechar su éxito inicial en los coches pequeños para pasar a los coches más grandes y los SUV, los segmentos más rentables y de mayor volumen del mercado.
El apetito por mejores experiencias es insaciable. Siempre hay clientes que pagarán por una experiencia mejor. Es esta búsqueda constante de lo mejor lo que proporciona un punto de apoyo para que las nuevas empresas existan y crezcan. Por definición, las nuevas empresas existen porque ofrecen una experiencia que sus clientes no pueden obtener en otro lugar. A la hora de decidir cuándo su experiencia es "suficientemente buena", es importante recordar que, para seguir siendo relevante a largo plazo, tendrá que invertir en mejorar su experiencia.
El mejor café del carro de café en 1970 no se parece en nada al que se puede conseguir en Blue Bottle hoy en día. La hamburguesa con queso de McDonalds en el año 2000 no ha mejorado mucho, aunque los gustos se han sofisticado. Y el Ford más vendido en 1980 sería un completo fracaso si saliera a la venta hoy. Los clientes siempre exigirán mejores experiencias, y encontrarán a las empresas que puedan proporcionárselas. Para seguir siendo relevante, céntrate en mejorar continuamente tu propia experiencia para que los clientes te sigan eligiendo en su búsqueda de lo mejor.
