Colaboración de Benjamin Granger, Director de los Servicios de Asesoramiento EX y Profesor Adjunto del Instituto Qualtrics XM.
Las encuestas a los empleados son una de las formas más eficaces de comprender las actitudes, creencias y sentimientos de los empleados.
Por eso es fundamental entender la estructura de las encuestas a los empleados y cómo crearlas de forma impactante para su organización.
Encuestas de empleados relacionales o transaccionales
Antes de adentrarnos en la anatomía de una encuesta, analicemos la diferencia clave entre dos tipos de encuestas a empleados: relacionales y transaccionales.
- Las encuestasrelacionales miden las actitudes relativamente estables de los empleados sobre su trabajo, la organización y aspectos específicos de su trabajo (es decir, la relación con su jefe, el salario y las prestaciones, y las oportunidades de crecimiento profesional).
- Las encuestastransaccionales miden la percepción de los empleados sobre las interacciones específicas que tienen en el trabajo (por ejemplo, realizar un curso de formación, solicitar un puesto interno o enviar un ticket de TI).
Recomendamos empezar con una encuesta sencilla y relacional (como una encuesta enEmployee Net Promoter Score (eNPS) ), para las organizaciones que se inician en las encuestas a los empleados.
Una vez que la organización se acostumbra a realizar encuestas, debería ampliar gradualmente su programa de gestión de la experiencia del empleado (EX ) y comenzar a realizar encuestas transaccionales en momentos significativos de la trayectoria del empleado, comenzando por las experiencias más intensivas en recursos e impacto, como la contratación y la incorporación.
Anatomía de una encuesta a los empleados: 3 componentes
Independientemente de si una encuesta es relacional o transaccional, las encuestas de empleados eficaces tienen una anatomía similar y contienen tres componentes principales: Una métrica de resultados, elementos impulsores y preguntas abiertas.
1. Anclar la encuesta a los empleados en una métrica de resultados
Toda encuesta de empleados debe tener al menos una métrica de resultados.
Una métrica de resultados es una medida global de la experiencia del empleado y debe comunicar si la experiencia que está midiendo fue buena o mala.
Por ejemplo, en una encuesta de compromiso relacional, la métrica de resultado sería el compromiso de los empleados. En una encuesta transaccional posterior a la incorporación, la métrica de resultados podría ser una calificación general de la satisfacción de los empleados con la experiencia de incorporación.
2. Tomar medidas en relación con los comentarios de los empleados con elementos de conducción
Es muy común que las organizaciones se centren en las métricas de resultados. De hecho, algunas organizaciones realizan encuestas que sólo incluyen métricas de resultados. En nuestra opinión, esto es un error.
El objetivo final de cualquier encuesta a los empleados debe ser tomar medidas a partir de los comentarios. Por ello, el componente más importante de cualquier encuesta de empleados son los elementos conductores.
Loselementos impuls ores miden aspectos específicos de la experiencia de los empleados que la han llevado a ser buena o mala. Los impulsores le indican por qué los empleados se sienten como lo hacen y qué pueden hacer la organización y sus líderes para mejorar esas experiencias.
En una encuesta sobre el compromiso de los empleados, algunos impulsores pueden aparecer como preguntas de la encuesta:
- "Tengo la autoridad que necesito para hacer mi trabajo" Conductor: Autoridad y poder
- "Tengo acceso a los recursos (por ejemplo, materiales, equipos, tecnología, etc.) que necesito para hacer mi trabajo con eficacia". Conductor: Recursos
- "Puedo compartir mis opiniones abiertamente sin temor a represalias" Conductor: Seguridad psicológica
En el caso de las encuestas transaccionales que buscan la opinión de los candidatos o de los nuevos empleados, por ejemplo, los impulsores incluirían aspectos específicos de la experiencia, como la puntualidad, la calidad y la frecuencia de la comunicación, y la sencillez de los sistemas utilizados.
3. Deje que los empleados expresen cómo se sienten con preguntas abiertas
El último componente de una encuesta de empleados eficaz son las preguntas abiertas.
Laspreguntas abiertas son mediciones de información adicional que los empleados deciden proporcionar sobre su experiencia. Estos ítems capturan información valiosa que la organización no puede recoger a través de los ítems estándar de la encuesta.
Hay varias razones por las que las preguntas abiertas son importantes.
- En primer lugar, son excelentes para obtener las sugerencias específicas de los empleados sobre cómo arreglar o mejorar una experiencia.
- Las preguntas abiertas también son eficaces para tratar de identificar los aspectos de la experiencia que la organización no pensó o consideró.
- Y por último, las preguntas abiertas dan a los empleados la oportunidad de dirigir la conversación.
En una encuesta sobre el compromiso de los empleados, por ejemplo, algunas preguntas abiertas efectivas pueden incluir:
- En el caso de los empleados que respondan negativamente a un determinado elemento del conductor, siga con: "Lamentamos que se sienta así y nos comprometemos a mejorar su experiencia. ¿Qué podríamos hacer mejor?"
- You can also ask for more detailed feedback – “Can you share any specific suggestions for how we can improve your experience working at <company name>?”
Piénsalo así: en cualquier buena relación interpersonal que tengas con otra persona, la comunicación va en ambas direcciones, ¿verdad? A veces eres tú quien dirige la conversación y otras veces es la otra persona quien la dirige.
Lo mismo ocurre con la relación entre los empleados y la organización. Es fundamental que dejemos que los empleados dirijan la conversación, ya que las conversaciones unilaterales no son buenas para las relaciones a largo plazo.
Conclusión:
En cierto modo, las encuestas a los empleados son como las cuotas de los gimnasios, hay que "presentarse" y actuar para ver los resultados.
Aunque las métricas de los resultados son a menudo en lo que se centran las partes interesadas de alto nivel, los componentes más importantes de cualquier encuesta de empleados son los impulsores y las preguntas abiertas, porque le dicen exactamente lo que puede mejorar y actuar.
Sobre Benjamin Granger
Benjamin Granger, Ph.D., XMP, es el Director de Servicios de Asesoramiento EX y Profesor Adjunto de Qualtrics. Tiene más de una década de experiencia en la creación de programas de gestión de la experiencia (XM) en todo el mundo y lidera las iniciativas de investigación dentro del Instituto Qualtrics XM.
Acerca del Instituto XM
El Instituto de Gestión de la Experiencia (XM) es la rama de investigación y liderazgo de pensamiento de Qualtrics. El XMI es responsable de desarrollar un liderazgo de pensamiento práctico en torno a la disciplina de XM y de construir una comunidad global de profesionales de XM.
